Pengukuran Kinerja

Untuk menentukan kinerja perlu dilakukan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan sub sistem dari manajemen kinerja (Cokins 2004; Halachmi 2005; Stiffler 2006; Baxter dan MacLeod 2008).  Pengukuran kinerja didefinisikan sebagai proses untuk mengkuantifikasi efisiensi dan efektivitas  dari suatu tindakan (Tangen 2004; Olsen et al. 2007; Cocca dan Alberti 2010). Tindakan yang dimaksud adalah tindakan masa lalu (Cocca dan Alberti 2010). Pengukuran kinerja adalah bagian dari analisa atau diagnosa terhadap proses untuk mengidentifikasi aktivitas mana yang diprioritaskan untuk diperbaiki.

Menurut pandangan tradisional, pengukuran kinerja adalah untuk memonitor kinerja bisnis dan mendiagnosa penyebab dari masalah.  Amaratunga dan David (2002) menyatakan bahwa fungsi utama dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk mengontrol operasi dalam organisasi. Dalam model umpan balik tradisional, para manajer mengatur kinerja dengan monitoring output dan kemudian menyesuaikan input untuk mencapai suatu target dibanding mengendalikan suatu tugas dengan mempertimbangkan semua elemen data yang diperlukan untuk menguraikan status dari sistem (Bond 1999).

Dikaitkan dengan manajemen operasional, Radnor dan Barnes (2007) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai proses mengkuantifikasi input, output, dan tingkat aktivitas dari suatu proses.  Wibisono (1999) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja di perusahaan manufaktur pada level manajemen operasi dapat dibagi menjadi tiga jenis yaitu 1) pengukuran kinerja taktis (competitive priorities), 2) pengukuran kinerja operasional (manufacturing task), dan 3) pengukuran kinerja strategis (resource availability). Hal yang sama juga dikemukakan oleh Craig dan Grant (2002) bahwa keunggulan bersaing suatu organisasi didukung oleh kemampuan sumber daya dan rutinitas organisasi.

Karim (2008) dalam Karim (2009) menyebutkan bahwa penentuan prioritas kompetisi merupakan elemen kunci dalam strategi manufaktur.  Prioritas kompetisi menunjukkan keunggulan kompetitif dan mewakili tujuan yang seharusnya dicapai (Rusjan 2005). Untuk menentukan prioritas kompetisi perusahaan manufaktur Leachman et al. (2006) mengusulkan ukuran kinerja berdasarkan pada  kualitas dan volume output.

Berdasarkan pengalaman implementasi pada beberapa perusahaan di Indonesia ditinjau dari aspek kepraktisan dan nilai tambah yang diberikan, Wibisono (2006) menyatakan bahwa pendekatan yang sesuai untuk diterapkan di Indonesia dalam menentukan variabel kinerja yang akan diukur adalah dengan melakukan identifikasi variabel kinerja dari 3 perspektif yaitu 1) keluaran organisasi (business results), 2) proses internal (internal business processes), dan 3) kemampuan atau ketersediaan sumber daya (resources availability).

Terdapat tiga  aspek formal dari pengukuran kinerja (Spitzer 2007) yaitu 1) ukuran-ukuran (variabel yang diukur), 2) proses pengukuran (tahapan yang menunjukkan bagaimana cara melakukan pengukuran), dan 3) infrastruktur teknis (berupa hardware dan software komputer yang digunakan untuk mendukung proses pengukuran). Tiga kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keefektifan dari sistem pengukuran kinerja (Olsen et al. 2007) yaitu 1) keterkaitan, 2) perbaikan terus-menerus, dan 3) pengawasan proses.

Terkait dengan ukuran-ukuran (variabel) yang diukur, Medori dan Steeple (2000) menyatakan bahwa pada semua framework pengukuran kinerja yang telah dihasilkan, pada umumnya memiliki kelemahan dalam hal memberikan panduan terhadap pemilihan variabel kinerja yang akan diukur. Denton (2005) menyatakan bahwa meskipun banyak hal yang dapat diukur tetapi lebih penting untuk mengukur hal yang spesifik dan relevan.

Parmenter (2010) mengkategorikan ukuran kinerja dalam tiga kategori yaitu 1) KRI (Key Result Indikator), 2) KPI (Key Performance Indicator), dan 3) PI (Performance Indicator). Shahin dan Mahbod (2007) menyebutkan bahwa KPI dapat dirumuskan berdasarkan tujuan dari organisasi. Saunders et al. (2007) menegaskan pentingnya penguraian strategi organisasi ke dalam tindakan. Kaplan dan Norton dalam Parmenter (2010) merekomendasikan agar dalam pengukuran  kinerja tidak menggunakan lebih dari 20 ukuran kinerja. Selain itu, Hope dan Fraser dalam Parmenter (2010) menyarankan penggunaan ukuran kinerja kurang dari 10.

Radnor dan Barnes (2007) menyebutkan bahwa terdapat tiga kecenderungan umum dalam pengukuran kinerja yaitu 1) keluasan dari unit analisis (level  individu, stasiun kerja, lini produksi, unit bisnis, perusahaan), 2) kedalaman ukuran kinerja (keterkaitan variabel kinerja), 3) peningkatan range ukuran kinerja (misalnya dari efisiensi menjadi efisiensi dan efektivitas).

Berbagai ukuran kinerja dapat  diidentifikasi sesuai dengan kebutuhan. Heizer dan Render (2008) menyebutkan bahwa faktor-faktor penentu produktivitas  yaitu 1) tenaga kerja, 2) modal,  dan 3) manajemen. Namun, dalam pengukuran produktivitas dapat digunakan satu (single) atau lebih dari satu (multi) faktor. Gleich et al. (2008) menyebutkan bahwa untuk meningkatkan kinerja dapat digunakan indikator non finansial berupa volume, waktu siklus, dan kapasitas yang dimiliki. Martin (2008) mengidentifikasi ukuran-ukuran kinerja untuk menentukan efisiensi proses yaitu kualitas produk atau jasa, kapasitas atau kuantitas output, kuantitas dari produk cacat, kuantitas dari waste,  waktu siklus, waktu produksi, kepuasan pelanggan, dan kepuasan karyawan.

Kerangka kerja proses pengukuran kinerja  perlu diperbaiki secara kontinu dengan mempertimbangkan berbagai model pengukuran kinerja yang sesuai dengan permasalahan yang dihadapi (Nenadal 2008). Beheshti dan Lollar (2008) menyebutkan bahwa pengukuran  kinerja merupakan keputusan penting yang sering menggunakan informasi subyektif.

Terkait dengan infrastruktur yang digunakan dalam pengukuran kinerja, Santos et al. (2007) menunjukkan adanya variasi infrastruktur yaitu secara manual dan pemanfaatan sistem informasi. Raymond dan Marchand (2008) menunjukkan pergeseran dalam pemanfaatan sistem informasi untuk pengukuran kinerja, yaitu dari sistem informasi eksekutif (1980 – 1999) ke Sistem  Intelijen ( 2000 – saat ini). Selain itu, Denton (2010) menyebutkan bahwa  intranet dan internet dapat digunakan untuk meningkatkan pengelolaan dan pengukuran kinerja.

Pustaka :

Baxter LF, MacLeod AM. 2008. Managing Performance Improvement. New York : Routledge.
Beheshti HM,  Lollar JG. 2008. Fuzzy Logic and Performance Evaluation : Discussion and Application. International Journal of  Productivity and Performance Management  57 (3) : 237 – 246.
Bond T.C. 1999.  The Role of Performance Measurement in Continuous Improvement.  International Journal of Operations & Production Management 19 (12) : 1318-1334.
Cocca P, Alberti M. 2010. A Framework to Assess Performance Measurement Systems  in SMEs. International Journal of  Productivity and Performance Management 59 (2) : 186 – 200.
Cokins G. 2004. Performance Management : Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap). New Jersey : John Wiley & Sons.
Craig JC, Robert MG. 2002. The Fast Track MBA Series Strategic Management. Jakarta :  PT Elex Media Komputindo.
Denton  DK. 2005. Measuring Relevant Things. International Journal of  Productivity and Performance Management 54 (4):278 – 287.
Denton DK. 2010. Performance Measurement and Intranets : A Natural Partnership. International Journal of  Productivity and Performance Management 59 (7) : 701 – 706.
Gleich R, Motwani J, Wald A. 2008. Process Benchmarking : A New Tool to Improve The Performance of Overhead Areas. Benchmarking : An International Journal 15 (3) : 242 – 256.
Halachmi A. 2005. Performance Measurement is Only One Way of Managing Performance. International Journal of  Productivity and Performance Management 54 (7) : 502 – 516.
Karim MA. 2009. A Conceptual Model for Manufacturing Peformance Improvement. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering. 35 (1) : 87 – 94.
Marchand M, Raymond L. 2008. Researching Performance Measurement Systems : An Information Systems Perspective. International Journal of Operations & Production Management 28 (7) : 663 – 686.
Martin F. 2008. A Performance Technologist’s Approach to Process Performance Improvement. International Society for Performance Improvement. 47 (2) : 30 – 40.
Nenadal J. 2008. Process Performance Measurement in Manufacturing Organizations. International Journal of  Productivity and Performance Management 57 (6) : 460 – 467.
Olsen EO,  Zhou H, Lee DMS, Padunchwit P. 2007. Performance Measurement System and Relationships with Performance Results. International Journal of  Productivity and Performance Management 56 (7) : 559 – 582.
Parmenter  D. 2010. Key Performance Indicators. Jakarta : PT Elex Media Komputindo.
Radnor  ZJ, Barnes D. 2007. Historical analysis of performance measurement and management in operations management. International Journal of Productivity  and Performance Management  56 : 384 – 396.
Rusjan B. 2005. Model for Manufacturing Strategic Decision Making. International Journal of Operations & Production Management 25 (8) : 740 – 761.
Santos MF et al. 2007. Towards a Definition of a Business Performance Measurement System. International Journal of Operations & Production Management 27 (8) : 784 – 801.
Stiffler MA. 2006. Performance : Creating the Performance-Driven Organization. New Jersey : John Wiley & Sons Inc.
Tangen S. 2004. Performance Measurement : From Philosophy to Practice. International Journal of  Productivity and Performance Management 53 (8) : 726 – 737.
Wibisono D. 1999. Analisis Keterkaitan Variabel Kinerja dalam Perusahaan Manufaktur. Jurnal ISTMI  3 (2) : 27-35.
Wibisono  D. 2006.  Manajemen Kinerja : Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta : Erlangga.

8 Responses

Leave a Reply